Pourquoi SMPP 1 ?

Le colloque SMPP-1 : Solutions et Management des Projets Professionnels se concentre essentiellement sur les témoignages, les retours d’expériences et les travaux scientifiques et techniques de recherches sur les meilleures pratiques de Gestion des projets ainsi que les moyens de limiter les échecs et réduire les incertitudes.

Nous parlerons des procédures et techniques permettant de maitriser les projets, les outils et les indicateurs de performance à déployer pour réussir la gestion des projets.

^*[1] Il ne suffit pas de définir des objectifs projets (Business Plan - livrables) pour les atteindre. Pourtant beaucoup de dirigeants croient encore aujourd’hui à ce processus !

Si la réussite des projets était uniquement dépendante du choix de la méthode et des outils utilisés la question du management de projet serait résolue depuis bien longtemps !

Et la dramatique statistique comptabilisant les projets en échec ou en dérapage n'angoisserait plus les chefs de projet, commanditaires et prestataires !

Cela dit, ce n'est pas non plus en restant les yeux braqués sur le calendrier et le compteur des dépenses que le chef de projet remplira son contrat. La réussite du projet, non pas celle qui se limite à une recette signée avec les réserves d'usage, mais la vraie, celle qui se voit lorsque la rentabilité prévue est au rendez-vous, dépend d'autres paramètres. Fort de ce constat, c'est une véritable démarche d'entrepreneur qu'il faut adopter pour réussir le management du projet.

^*[2] Par son côté inconnu, son environnement incertain, le projet dérange. Pour l’entreprise ou l’administration, le projet est subversif parce qu’il remet en cause ses fondements : l’organisation par fonction, la permanence de l’organisation et des règles, la standardisation des procédures, le fractionnement des responsabilités, la massification des problèmes et le travail séquentiel. D’où le comportement global de l’entreprise pour le faire rentrer dans le moule. Face aux résistances, le projet est alors obligé de s’adapter à l’entreprise au risque de dérapages, parfois spectaculaires.

Le problème du dérapage des projets est au cœur des préoccupations des investisseurs (que ce soit la direction générale de l’entreprise, qui investit pour lancer un nouveau produit, ou un investisseur externe). Ces investisseurs insistent désormais sur l’analyse des risques, le contrôle de gestion et l’audit technico-économique du projet, remèdes au demeurant largement inefficaces.

Jusqu'à une date récente, les responsables des projets étaient essentiellement désignés sur la seule référence de leurs compétences métiers et techniques et, pratiquement, il était sous-entendu que leurs bons sens naturel devaient suffire pour leur faire face au reste. Mais, outre le fait que les conditions de chaque projet, sont différentes, l’expérience et l’expertise acquise ne peut toujours suppléer les connaissances manquantes.

Le management de projet est une tache complexe recouvrant désormais plusieurs fonctions différentes, qui dans les projets importants, se spécialisent pour constituer des métiers spécifiques, alors qu’elles sont souvent assumées par la même personne dans les petits projets.

Les méthodologies de la gestion de projet - gestion des couts et des délais, assurance de la qualité et gestion des taches – sont, pour l’essentiel, issues des programmes militaires et spatiaux lancés aux USA dans les années 60/70. Elles constituent encore l’idéologie dominante (paradigme dominant) du management de projet. Ces méthodologies génèrent-elles le succès ? Sont-elles performantes ?

La question est posée depuis le début des années 80. Des études sectorielles, en particulier dans l’armement et le BTP, ont mis en évidence le fait que ces méthodologies constituent un système de contrôle qui constate les dérapages mais ne les évite pas (l’activité d’un projet est souvent non répétitive et non réversible).

Il est apparu que l’utilisation des outils de gestion (programme PERT, contrôle budgétaire, base de données centralisée, décomposition matricielle des taches en WBS – lots de travaux -, OBS – affectation organisationnelle des taches, déploiement séquentiel du projet et tableaux de bord) n’est pas corrélée avec le succès des projets.

Une des raisons qui explique l’inefficacité de ces méthodologies de gestion est que le système de gestion (ou plutôt de contrôle) est bâti sur les connaissances initiales du projet et qu’il en ignore l’inconnu, lequel inconnu va se révéler au fur et a mesure de son développement.

Il faut passer d’une gestion au rétroviseur effectuée par la tutelle du projet à une gestion proactive effectuée par les acteurs du projet.

A noter que le surcout, le retard, la non-qualité résultent très souvent des décisions non réversible.
La performance des projets et des livrables dépend beaucoup de la qualité des micro-décisions (collecte et intégration des données) et de la réactivité face a l’environnement et à l’imprévu.

Pourquoi sommes-nous myopes à ce point ? Certains pensent que pour réduire l’incertitude et la peur du futur il faut introduire la rationalité plutôt que la réactivité.

Il y’a donc danger à vouloir se focaliser seulement sur la rationalisation de l’organisation, de la gestion et des processus. Si le re-engineering et la démarche qualité de entreprise conduisent à perfectionner un processus transversal unique de tous les projets, on va scléroser l’entreprise qui doit gérer de la créativité, de l’innovation ou de la variété ( ce qui es l’essence même des projets ).

Quand aux normes d’assurance de qualité destinées à obtenir une qualité conforme à un contrat référentiel (norme ISO 9001), si leur application conduit à uniformiser le fonctionnement des services et métiers quel que soit le projet, le résultat ne se fait pas attendre : les procédures sont inapplicables ou pénalisantes!

Le management par projet consiste à subordonner l’organisation, le processus de développement du projet, les processus de gestion, les comportements aux spécificités et finalités du projet. L’entreprise doit s’adapter aux projets et non l’inverse.

Ceci est d’autant plus important que les connaissances à mettre en œuvre pour un projet sont largement externaliser : chez le client, le consommateur, les fournisseurs, les entreprises de services, etc.
L’efficacité collective et la réussite d’un projet va donc dépendre du système de management et de communication entre tous les intervenants. C’est ce que certains appellent : L’entreprise virtuelle. Cela va jusqu'à remettre en question l’entreprise en tant qu’entité. Des conflits entre l’équipe projet et l’entreprise peuvent apparaitre : ils doivent être débattus entre la direction de projet et sa tutelle (laquelle devra trancher).

Donner carte blanche à l’équipe projet, c’est jouer au loto, et ceci pour deux raisons :

• l’équipe projet doit inscrire son action dans la stratégie de l’entreprise.
  
• L’équipe projet va répéter les mêmes erreurs que celle du projet précédent, puisque l’expérience et/ou l’expertise acquisse (en terme de système de management) aura été dispersée en fin de projet.

Le colloque SMPP-1 se penchera principalement sur les innovations dans les métiers et les styles de managements en mode projet ainsi que les raisons des dérapages et des dysfonctionnements des projets. Nous parlerons aussi sur les véritables facteurs-clés de la réussite des projets ainsi que les règles et les reflexes de bon sens et de bonnes pratiques.

Nous portons, également, à votre connaissance que plusieurs Experts de renomée, d’organismes et d’associations tant en Algérie qu’en Europe et en Amérique du Nord, nous apportent leur soutien scientifique et technique, nous citerons, entre autres : BitDefender (Algérie), Apisoft Intenational (France), Novaxel (France), ICE (France), Veille.ma (France), NT2S Consulting Inc. (Canada), ISCOPE (France), Mining Essential ( France), etc.

*1 Dr. Alain FERNANDEZ.
*2 Dr. François JOLIVET.

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